美P于2021-07-10发布在如果你经常需要做项目，比如软件实施项目、工程项目、人才培养项目等等，那么你就比别人多了一个在老板面前表现的机会——去做项目复盘PPT汇报~
而从一次项目复盘汇报里，老板能看到员工的方方面面~
今天，我以一个学员的项目复盘PPT为例，给你讲解：
如何通过一个有深度的「项目复盘PPT」让老板看到你的能力、潜力和努力？
这位学员是软件公司的实施顾问，下面是她的整体PPT，这个B项目是她对自己负责的某个财务软件项目的简称：
整个PPT只有12页，去头去尾以及中间的过渡页，只有6页具体内容了；请先自己仔细看一下，并且思考这份PPT存在什么问题？
可能你会说，这PPT还挺简约的啊！
但是三爷点评PPT从来不看外表，而是看内涵！
既然来参加会议的领导与同事都知道这个项目，那么何必要花那么多页面介绍这个项目是什么？做什么？
汇报与演讲最忌讳的，就是说别人已经知道的事情！
并且，作为一个几十万甚至百万的软件系统实施项目，难道就只有这么点复盘内容可挖吗？而且这几页内容还没写到点子上！
接下来咱们废话少说，看看该如何修改这份PPT？
1.什么是复盘
首先，我们要知道「复盘」到底是指什么？
复盘，原本是一个围棋术语，也称“复局”，指一盘棋完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。
至于项目复盘，就是回顾完成的项目，从过去的经历中总结经验教训，提炼出规律方法论，为接下来的项目和工作提供有价值的参考。
这个定义里最核心的就是“总结经验教训、提炼出规律方法论”。
回到这位学员的复盘PPT，只有一页内容是关于“反思不足”的，压根就没提到“教训是什么”、“规律方法论”是什么？
所以从这个角度来说，这个项目复盘PPT是失败的~
2.复盘PPT的框架
那么应该怎样“总结经验教训、提炼出规律方法论”呢？
这就需要遵守正确的“复盘流程和框架”了：
这里我推荐按照联想集团创始人柳传志所推崇的GRAI复盘法去逐步梳理：
Goal（回顾目标）——Result（评估结果）——Analysis（分析原因）——Insight（总结规律）：
1）Goal（回顾目标）
回到当时的情境，列出当时定的目标。
2）Result（评估结果）
列出目标完成情况，将目前达成的结果与目标进行比较，共有如下几种情况：达到、超越、不足、新增或更改目标、放弃。
3）Analysis（分析原因）
按照MECE原则（不重复、不遗漏）分析原因，可分为主观和客观、内部和外部、可控和不可控因素等等。
4）Insight（总结规律）
总结出可适用于类似情况的经典“套路”，提炼规律；如果可以，试着用其他案例佐证一下。
上面的“四步骤”中，“找出原因”和“总结规律”是对公司良性发展至关重要的步骤，也是复盘的最终目的。
那么该如何做好这两步呢？
3.分析原因既要智商又要情商
回到学员的PPT，我们来看一下她是怎么分析原因的：
在这页PPT里，她把原因分成“计划”、“团队”、“协作”三方面，细看文字解释不难发现这些都属于“客观原因”~
作为项目经理，这样的原因分析既没有智商又没有情商！
什么意思？
“计划”、“团队”、“协作”三方面的分类，是没有逻辑性的，完全不符合MECE原则（不重复不遗漏），这是智商没到位。
把原因归结为“缺少项目奖惩措施”、“第三方不配合”等客观原因，而缄口不提“自身”的主观原因，这是情商不到位。
一个完整的项目复盘原因分析应该遵循这样的框架：
按照这个框架去罗列原因，老板才能感知到你缜密的逻辑思维和谦卑的高情商~
但是，分析原因还不是复盘的最终目的，总结出规律和方法论才是！
4.总结出“可迁移”的方法论
回到这个学员的复盘PPT，我却没有发现“总结规律”这一页。
那么这个PPT汇报只是完成自己的任务，对于公司层面而言，压根就没有价值！
那么，该如何总结规律和方法论呢？
首先，在归因时不要把原因只归结到不可控的因素上面。比如，这位学员在分析原因时说“第三方处理问题流程比较长”，这一点她是无法改变的，因为乙方无权干涉甲方的管理流程。
所以，在归因时要把最终的落脚放在：这个项目“你”做对了或者做错了什么，错误的及时改正，正确的继续保持。
其次，要保证总结出来的“规律和方法论”具有“可迁移性”。
什么是“可迁移性”？
就是从A项目中总结出的“规律和方法论”，同样可以应用到B项目、C项目、D项目等其他项目~
比如，这位学员觉得“缺乏奖惩措施”是导致项目延期的主要原因，那么她就需要在PPT里提出一套详细的项目奖惩机制，这个机制将来可以应用到公司其他的项目之中~
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